فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی

 

 

مدیریت منابع انسانی دکتر اسفندیار سعادت انتشارات سمت فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی برنامه ریزی نیروی انسانی فرآیندی است که بوسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد. مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است: · تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان، · مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان، · برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)، · برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)، · مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی بر آن اساس مرحله اول: تعیین موجودی نیروی انسانی الف) تهیه فهرست موجودی مهارتها (نیروی انسانی موجود در سازمان) ب) سیستم اطلاعاتی منابع انسانی (HRIS- Human Resource Information System): منظور از سیستم اطلاعاتی منابع انسانی، استفاده از روش منظم و سازمان یافته برای کسب اطلاعاتی است که تصمیم گیری عقلایی در باره منابع انسانی را در سازمان امکانپذیر سازد. این اطلاعات باید به روز، صحیح و دقیق، کوتاه و مختصر، مربوط و مناسب، کامل، و به هنگام باشد. مراحل طراحی سیستم اطلاعاتی منابع انسانی 1-     مطالعه و شناخت سیستم فعلی 2-     تعیین اولویتهای اطلاعاتی 3-     طراحی سیستم اطلاعاتی جدید 4-     انتخاب و نصب کامپیوتر 5-     حفظ کیفیت سیستم اطلاع رسانی ج) طرح جانمشینی علاوه بر تهیه فهرست مهارتهای موجود، در بعضی از سازمانها فهرستی از مهارتها و ویژگیهای مدیران میانی و ارشد به طور جداگانه به منظور تعیین ردیف و توالی جانشینی تهیه می شود تا مشخص گردد چه کسانی به چه ترتیبی در چه پستهایی قرار خواهند گرفت. مرحله دوم: بررسی اهداف آتی سازمان تعداد افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد. در مجموع اهداف کلی سازمان و درآمدهایی که انتظار می رود در اثر دستیابی به این اهداف عاید سازمان شود، و عامل اصلی در تعیین نیاز سازمان به نیروی انسانی و کم وکیف آن است. مرحله سوم: برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقصا برای نیرو) برای محاسبه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان، نخست باید میزان تقاضا برای تولیدات یا خدمات سازمان برآورد گردد و سپس تعداد نیرو های لازم برای جوابگویی به این تقاضا تعیین شود. روشهای برآورد نیروی انسانی مورد نیاز الف) روش روند یابی- پیش بینی نیازهای آتی به نیروی انسانی را می توان با مطالعه تعداد افرادی که در چند سال گذشته به استخدام سازمان درآمده اند، آغاز کرد. با محاسباتی که انجام می گیرد، احتمال ادامه این روند، تعیین می شود و مبنای پیش بینی نیازهای آتی سازمان به نیروی انسانی قرار می گیرد. ب) روش نسبت یابی- در این روش با فرض ثبات کارکرد یا راندمان افراد، نسبت میان یک عامل معین (مانند حجم فروش) و تعداد افراد مورد نیاز سنجیده می شود. ج) روش همبستگی- رابطه آماری میان دو متغییر را می توان به وسیله روش همبستگی محاسبه کرد. در این روش، ارتباط میان میزان فعالیتی در سازمان و تعداد افراد مورد نیاز بررسی می شود. چنانچه ارتباط و همبستگی میان دو عامل وجود داشته باشد، می توان پیش بینی کرد در صورت تغییر میزان فعالیت مورد نظر، تعداد افراد مورد نیاز چقدر خواهد بود. پیش بینی هایی که بر اساس روش همبستگی انجام می گیرد، به مراتب دقیق تر از پیش بینی هایی است که بر اساس دو روش قبلی انجام می گیرد. د) روش رگرسیون- رگرسیون روشی است که از طریق آن می توان با استفاده از اطلاعاتی که در مورد متغیر مستقل وجود دارد، متغیرعای وابسته را پیش بینی کرد. هنگامی که تنها یک متغیر مستقل و یک متغیر موابسته مطالعه می شود، رگرسیون را خطی ساده و هنگامی که بیش از یک متغیر مستقل وجود داشته باشد، آن را رگرسیون مرکب (چند متغیره) می نامند. هـ) روش شبیه سازی- روش شبیه سازی یر اساس این فرض بنا شده است که می توان با ساختن مدلهایی (با استفده از کامپیوتر) که به طور مصنوعی، شرایط واقعی دنیای خارج را منعکس می کند، مسائل را مطرح و مطالعه نمود. مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود (از منابع داخلی یا خارجی) به آن دسترسی دارد. 1- برآورد عرضه نیرو از منابع داخلی. روشهای اصلی برآورد نیروهای موجود در سازمان عبارتند از: فهرست موجودی مهرتهای مدیریتی، جدول جایگزینی، نظر (برآورد) سرپرست، روش دلفای. الف) فهرست موجودی مهرتهای مدیریتی- در مواردی ممکن است که تهیه فهرست مهارتها تنها شامل مدیران و کسانی شود که برای تصدی پستهای مدیریتی در نظر گرفته شده اند. فهرستی که بدین شکل به دست می آید اصطلاحاً فهرست موجودی مهرتهای مدیریتی خوانده می شود. ب)  جدول جایگزینی- با استفاده از اطلاعات فهرست موجودی مهارتها و فهرست موجودی مهارتهای مدیریتی، جدول جایگزینی ترسیم می شود. در این جدول که در واقع همان نمودار سازمانی است، عنوان شغل، نام شاغل فعلی آن و همچنین نام کسانی که می توانند جانشین او شوند قید شده است. جدول جایگزینی و طرح جانشینی به یکدیگر شباهت دارند و در هر دو از منابع یکسانی استفاده می شود، ولی تفاوتهایی نیز میان این دو وجود دارد. در جدول جایگزینی سعی بر این است که با یافتن بهترین افراد موجود در سازمان ، آنها را در آینده نزدیک (مثلاً یکی دو سال آینده)، جانشین مدیران فعلی در پستهای مهم و حساس نمود. اما در طرح جانشینی، تأکید بر شناسایی کارکنان پرتوان و مستعد و تربیت و پرورش آنهاست. در اینجا، توانائیهای این افراد در حرکت افقی (توانایی انجام وظایف هم سطح) و در حرکت عمودی (توانایی انجام وظایف سنگین تر و تصدی پستهای بالاتر) در زمانی نسبتاً طولانی (مثلاً تا پنج سال آینده)، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. پس هدف در طرح جانشینی، تنها تعیین اینکه چه کسی می تواند جانشین چه کسی شود نیست، بلکه هدف، تعیین حدودی است که فرد توانایی رسیدن به آن را دارد و شناختن راههایی که رسیدن به آن حدود را امکانپذیر می کند. ج) نظر سرپرست- سرپرستان به دلیل تجربه و بینشی که در باره ماهیت و ویژگیهای مشاغل تحت سرپرستی خود پیدا کرده اند، بدرستی و به سرعت می توانند تعداد کارکنان مورد نیاز یا تعداد افراد موجود برای کار را برآورد کنند. د) روش دلفای- در روش دلفای که بوسیله محققان سازمان رند برای پیش بینی آثار ناشی از یک حمله اتمی ناگهانی به آمریکا طراحی گردید، اعضای گروه بدون اینکه دور یک میز جمع شوند و رویارویی مستقیم پیش آید از نظرات یکدیگر با خبر می شوند. اصولاً کارآیی روش دلفای هنگامی بیشتر است که اعضاء از هویت یکدیگر آگاه نباشند و ندانند به جز خودشان، چه کسان دیگری در تصمیم گیری مشارکت دارند. در این روش یک سری پرسشنامه میان اعضاء، توزیع و نظرهای آنها جمع آوری می شود و طی مراحلی به نظر اکثریت می رسد. مقایسه روشهای برآورد عرضه و تقاضا برای نیرو در روشهای مقداری، کارشناسان با استفاده از فنون ریاضی و آماری، نیازهای استخدامی سازمان را پیش بینی و اعلام می نمایند. روشهای مقداری را روشهای ((بالا به پایین)) نیز خوانده اند. روشهای قضاوتی بار آماری کمتری دارند و تعیین عرضه و تقاضای نیروی انسانی به صورت متمرکز نیست. در این روشها سرپرستان هر یک از واحدها نیازهای خود را تعیین و به مسئولان رده بالاتر اعلام می کنند. به این دلیل، این روشها را اصطلاحاً روشهای ((پایین به بالا)) نیز می گویند. 2- برآورد عرضه نیرو از منابع خارجی میزان عرضه نیرو در بازار کار به وضعیت عمومی اقتصادی، بازارهای محلی کار و بازارهای تخصصی کار بستگی دارد. مرحله پنجم: مقایسه عرضه و تقاضا نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست · تقاضا با عرضه مساوی است- در چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد و فقط در صورت نیاز به تخصص و یا مهرت خاص از دوره های آموزشی استفاده می شود. · تقاضا بیشتر از عرضه است- در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارد. که نیاز به کارمند یابی و جذب نیرو می باشد. · تقاضا کمتر از عرضه است- در این حالت سازمان با اضافه نیرو مواجه است. در این صورت برنامه ریزی نیروی انسانی، عمدتاً در جهت کاهش نیروهای اضافی خواهد بود. روشهای کاهش نیرو عبارتند از: برکناری- برکناری افراد یا دائمی است یا جنبه موقتی دارد. برکناری از کار به معنی اخراج نیست ولی همان اثر و همان نتیجه را برای کارمند دارد، زیرا او در واقع بیکار است و حقوق و دستمزدی دریافت نمی کند. بازنشستگی زودرس- یکی از تدابیر برای کاهش نیروی انسانی در سازمان، بازنشسته کردن افراد قبل از موعد مقرر قانونی است. با فراهم آوردن تسهیلات و دادن امتیازاتی به افراد، بخصوص کسانی که در سطوح بالای سازمان کار می کنند و معمولاً حقوق و مزایای زیادی دریافت می کنند، آنها را به بازنشستگی تشویق می نمایند. بدین طریق، عده ای از پرهزینه ترین افراد از سازمان خارج می گردند و مسئولیتهای آنها به کسانی که حقوق و مزایای کمتری دریافت می کنند، سپرده می شود. در این روش این احتمال وجود دارد که مدیران و مسئولانی که سازمان به آنها نیاز دارد از فرصت به دست آمده استفاده کنند و از سازمان خارج شوند. کاهش ساعات کار- چنانچه در اثر وضعیت نامساعد اقتصادی، سازمان دچار مشکل شود و مجبور گردد بودجه استخدامی خود را کاهش دهد، می توان به جای کاستن از تعداد کارکنان، بودجه کاهش یافته را میان افراد تقسیم کرد، در نتیجه، در حالی که هر یک از کارکنان حقوق کمتری نسبت به قبل دریافت میکنند، کسی مجبور به ترک سازمان نخواهد شد. حذف شغل- مشاغلی را که دیگر سودمند نیستند می توان از رده خارج کرد. بدین شکل که وقتی متصدی فعلی شغل، به دلیل بازنشستگی، استعفا، انتقال و یا هر دلیل دیگری سازمان را ترک می کند آن شغل برای همیشه حذف می شود. حذف مشاغل معمولاً توأم با منع استخدام برای آنهاست، یعنی برای مشاغلی که قرار است حذف شوند، کارمندیابی و استخدام نیز متوقف می شود. این روش مقطعی بوده و در کوتاه مدت می تواند مشکل نیروی انسانی مازاد بر احتیاج را رفع کند. کاریابی- چنانچه چاره ای جز این نباشد که عده ای از کار برکنار شوند، می توان خروج آنها را از سازمان تسهیل کرد. به این منظور لازم است دفتری در سازمان دایر شود تا با مشاوره و راهنمایی، به کسانی که از کار برکنار شده اند در جستجو و یافتن کار دیگری کمک کرد.

 

برگشت به فهرست موضوعی مبحث مدیریت