آنچه از رهبران تغییر و تحول آموخته ایم

آنچه از رهبران تغییر و تحول آموخته ایم نویسنده: ای . کوین کلووی - ژولیان بارلینگ مترجم: محمد زنجانی , سازمان مدیریت صنعتی ایران در مورد بهترین رهبرانی که داشته اید فکر کنید. این افراد ممکن است یک سرپرست، یک معلم، یک مربی ورزشی و یا هر کس دیگری باشند که شما آنها را رهبر می دانید. برای چند دقیقه به چیزهایی فکر کنید که آنها داشته اند و به این دلیل شما آنها را به عنوان رهبران اثربخش در نظرمی گیرید. لطفا نگویید که چه احساسی در موردآنها دارید، به جای آن به این مطلب بپردازید که آنها چه کرده اند که باعث شده است شما در موردآنها چنین احساسی داشته باشید. اگر شما یکی از هزاران نفری باشید که درتجربه چندین ساله ما شرکت کرده اند، احتمال آن وجود دارد که ویژگیهای مشخص شده توسط شما برای رهبری اثربخش در داخل چهار بعدی قرار گیرد که اصول اصلی رهبری تغییر و تحول هستند. باس رهبری تغییر و تحول را به عنوان شکل تعالی رهبری تعریف می کند. نوعی رهبری که باعث می شود تا رهبر علایق کارکنان خود را هنگامی که از رسالتهای گروهی آگاه شدند و علائق گروهی را بر علائق فردی ترجیح دادند ارتقادهند. او از این هم فراتر رفته و چهار بعد را برای رفتارهای رهبری تغییر و تحول عنوان می کندکه عبارت اند از: نفوذ ایده آل، انگیزه مبتنی بر الهام، انگیزش آگاهانه و همدلی فردی. نفوذ ایده آل هنگامی ایجاد می شود که رهبران اعتماد و احترام کارکنان نسبت به خود را از طریق انجام کارهای درست و نه تضمین این که آنها کارها را درست انجام می دهند جلب کنند. وقتی بر انجام کارهای درست تاکید می کنند به سرمشق تبدیل می شوند. هنگامی که رهبران به انگیزه مبتنی برالهام می پردازند کارکنان خود را تشویق می کنند تا به عملکردی فراتر از حد انتظارشان دست یابند. آنها این کار را با استفاده از داستانها و نهادهایی برای انتقال دیدگاهها و پیامهایشان انجام می دهند. انگیزش آگاهانه مستلزم درگیر کردن منطق کارکنان به گونه ای است که آنها فرضیات خود را به چالش بگذارند و در مورد مشکلات قدیمی با روشهای جدید فکر کنند. این رهبران به تمام سوالات پیروان خود پاسخ نمی دهند بلکه به کارکنان کمک می کنند تا پاسخ تمام سوالات را خود بیابند. و سرانجام همدلی فردی مستلزم رفتار با فرد فرد کارکنان ازطریق دلسوزی، احترام، واکنش به نیازهای آنها و تشخیص و تجلیل موفقیتها و دستاورهای آنهاست . آیا رهبری تغییر و تحول فرقی با رهبری معمولی دارد؟ این ایده که رهبری تغییر و تحول بر طرز تلقیهای اساسی سازمان تاثیر می گذارد، به خوبی درادبیات رهبری شناخته شده است. با آنکه تعدادی از نویسندگان مشکلاتی را در سنجش رهبری تغییر و تحول اعلام کرده اند، تجاربی وجود دارد که نشان می دهند تاثیر آن بر بهره وری کار و روحیه کار موثر بوده است. تحلیلهای فراگیرتری وجود دارد که ویژگیهای رهبری تغییر و تحول و عملکرد کاری را به هم مربوط می کند. رهبری تغییر و تحول هم چنین با طرز تلقیهای کارکنان از قبیل تعهد آنان به سازمان، احساس عدالت درسازمان، اعتماد به رهبری، رضایت شغلی، و کاهش میزان تنش شغلی و نقش در ارتباط است. ارتباط رهبری تغییر و تحول و نتایج سازمانی هم در مطالعات آزمایشگاهی، و هم میدانی اثبات شده است. در حالی که کسب نتایج سازمانی مثبت به واسطه اتخاذ سبک رهبری تغییر و تحول موردتایید است، این سوال باقی می ماند که سازمان چگونه می تواند از این دانش استفاده کند. بامبرگرو مشولام عنوان می کنند که سازمان می تواند قابلیتهای مورد نیاز خود را یا خود ایجاد کند "ازطریق آموزش یا توسعه " و یا بخرد "از طریق استخدام یا انتخاب". چون بیشتر سازمانها نمی توانند به جای رهبران فعلی خود رهبران تغییر و تحول بنشانند، آموزش و توسعه رهبران تنها راهی است که سازمانها می توانند دنبال کنند. اینکه چنین آموزشهایی، یک گزینه ماندگاربرای شرکتهاست یا نه یک سوال پاسخ داده نشده است. بیشتر مطالعات به این نتیجه رسیده اند که اگرچه سازمانها توجه زیادی به آموزشهای رهبری دارند، اما صرف آموزشها سوال برانگیزهستند. این بررسیها مخصوصا به نتایج زیر رسیده اند: ·   ما چیز زیادی در مورد فرایند آموزش رهبران نمی دانیم. ·   چنین آموزشهایی به ندرت برحسب معیارهای سازمانی ارزیابی می شوند. بنابراین سوالهای اساسی برای سازمانها عبارت اند از: ·   آیا می توانید رهبری تغییر و تحول را آموزش دهید؟ ·   اگر جواب مثبت است، چگونه؟ ·   آیا این آموزشها تفاوتهایی را در نتایج سازمانی ایجاد می کنند؟ ما این سوالات را مطرح کردیم که آیا می توانیم رفتار رهبران را تغییر دهیم و اگر می توانیم آیا این تغییر باعث تغییر در نتایج مهم سازمانی می شود؟ این سوالات مخصوصا وقتی رهبری خوب تعریف نمی شود یا قابل آموزش نیست برجسته تر می شوند. علیرغم شواهد تجربی و وابستگیهای فراوانی که رهبری تغییر و تحول را به نتایج سازمانی گره می زنند، می دانیم که این اطلاعات استفاده محدودی خواهند داشت مگر آنکه افراد بتوانند رهبری تغییر و تحول را تقویت کنند و این تقویت به تغییر معناداری در نتایج منجر شود. اکنون در مورد این مسائل بحث می کنیم و بعد از آن منابع مختلفی که افراد از طریق آنها در مورد رهبری تغییر و تحول فرا می گیرند، یعنی والدین، را در کانون توجه قرار می دهیم. آیا رهبری تغییر و تحول را می توان آموزش داد؟ به اعتقاد ما پاسخ این سوال بی تردید مثبت است. شواهدی در دست است که نشان می دهند رهبری تغییر و تحول را می توان آموزش داد. در دو بررسی که منتشر شده است، ما ازطرحهای دقیق تحقیقاتی برای ارزیابی اثربخشی آموزش رهبری در دو سازمان مختلف استفاده کرده ایم. در هر دو مورد، ما به لحاظ آماری تغییرات معناداری را در نتایج حاصل از آموزش رهبری به دست آوردیم. علاوه بر آن در تعدادی از سازمانها که انجام مطالعات دقیق و موشکافانه امکان پذیر نبود نیز، نتایج مشابهی به دست آمد. بارلینگ با یک موسسه مالی بزرگ درکانادا کار می کرد. ما ابتدا 20 مدیر بانک را که درنواحی جغرافیایی مشابه هم کار می کردند انتخاب کردیم. مدیران را به طور تصادفی به دو گروه آزمایش و کنترل تقسیم کردیم. اعضای گروه آزمایش به یک کارگاه یک روزه رهبری تغییر وتحول دعوت شدند و سپس هر کدام در چهار جلسه مشاوره ای که در آنها جایگاه زیردستان در رهبری تغییر و تحول عنوان و اهداف شخصی تعیین می شد، شرکت کردند. اعضای گروه کنترل هیچ کدام از آموزشها و جلسات را ندیده بودند. با توجه به اهداف، اثربخشی آموزشها بااستفاده از دو نوع شاخص ارزیابی شد. ابتدا فکرکردیم هنگامی می توان در مورد موفقیت آموزشها قضاوت کرد که زیردستان شاهد تغییر رفتار دررهبری تغییر و تحول در افراد آموزش دیده باشند. زیردستان مدیران آموزش دیده در مقایسه با زیردستان مدیران آموزش ندیده احساسات مثبت تری را گزارش دادند. دوم آنکه، اگر این آموزشها توان بهبود رفتار رهبری را دارند بنابر این باید نتیجه آنها افزایش علاقه به سازمان نیز باشد. نتایج نشان می دهد که زیردستان رهبران آموزش دیده نسبت به زیردستان رهبران آموزش ندیده علاقه و تعهد بیشتری به سازمان نشان می دهند. شاید مهمتر از اینها، افزایش فروش کارتهای اعتباری و وامهای شخصی فقط در واحدهایی بود که مدیران آنها آموزش دیده بودند. این نتایج مخصوصا از این جهت مهم هستند که: ·   آنها تاثیر آموزشهای رهبری بر روی سطوح پایینتر را نشان می دهند، ·  افرادی که ما با آنها مستقیما سروکار داشتیم خود مستقیما درگیر فروش کارت اعتباری و وام شخصی نبودند. این مشاهدات نشان می دهند که بهبود رهبری تغییر و تحول در سازمان، باعث بهبود عملکرد تمام سطوح سازمان می شود. به طور مشابه، کلووی، یک طرح آزمایشی را برای ارزیابی اثربخشی آموزشهای رهبری به کار گرفت. براساس مدل بارلینگ، ما40 مدیر را به طور تصادفی در چهار گروه قراردادیم. یک گروه در یک کارگاه آموزشی یک روزه شرکت کرد، گروه دیگر یک بازخورد سی دقیقه ای در یک جلسه مشاوره ای دریافت کرد، گروه سوم هم آموزش دید و هم بازخورد را دریافت کرد وسرانجام گروه آخر به عنوان گروه کنترل در هیچ کدام از موارد یاد شده شرکت نکرد. نمره و امتیاز رهبری در گروهها نشان می دهد که هر دو موردآموزش و مشاوره، ابزارهای اثربخشی برای تغییر رفتار بوده اند. در هر دو آزمایش گروههای کنترل، آزمایش از معیارهایی استفاده شد که فراتر از معیارهای خویش ـ گزارش دهی سنتی بود. این مطالعات اطمینان ما را در مورد اینکه رهبران را می توان آموزش داد تا رفتارهای رهبری تغییر و تحول را به کار گیرند افزایش داد. مهمتر از آن شاید این باشدکه: ·  زیردستان به معنایی واقعی تغییراتی را در رفتار رهبران آموزش دیده مشاهده کردند، ·  نگرشها و رفتارهای زیردستان در واکنش به افزایش مهارتهای رهبری تغییر و تحول مدیران تغییر کرد. با وجود آنکه هاچمن مستقیما بر روی آموزش متمرکز نشده بود اما نتایج مشابهی به دست آورد. در این مطالعه، نمونه ما شامل دانشجویان دانشگاهی بود که در کار صحافی شرکت کرده بودند. هنرمندان آموزش دیده ای نقش راهبران را برای هر گروه بازی کردند و سبک رهبری الهام بخش  "یعنی نفوذ ایده آل و انگیزه مبتنی بر الهام" یا سبک رهبری انگیزش آگاهانه را دنبال کردند. تحقیقات نشان داد که افراد مورد مطالعه را می توان بین دو سبک رهبری تقسیم کرد. معلوم شد که وقتی رهبر سبک الهام بخش یا انگیزش آگاهانه را انتخاب می کرد بهره وری افزایش می یافت و در حالتی که رهبر هر دو سبک را همزمان به کار گرفت بهره وری گروه با بهره وری گروه کنترل تفاوتی نداشت. تحلیلها نشان داد که اعتماد به رهبری در این شرایط کاهش می یابد، شاید به خاطر آنکه ترکیب این دو سبک به اصطلاح زیادی خوب بود. اگرچه این سوال بررسی دقیقتری را لازم دارد، نتایج کسب شده نشان می دهد که زیردستان می توانند: ·   سبک رهبری مورد استفاده رهبران را تشخیص دهند، ·   رفتار "عملکرد" خود را در واکنش به رفتار رهبران تغییر دهند. پس از کسب این نتایج تشویق کننده، ما آموزشهای رهبری را برای دسته ای از سازمانهای خصوصی و دولتی کانادایی انجام دادیم. اگرچه که هیچ گاه نمی توان یک طرح آزمایشی کامل و تمیز را در اختیار داشت، ما توانستیم بهبود رفتار رهبری را در نتیجه آموزشهای مربوطه ثبت کنیم و مهمتر آنکه این مورد توسط زیردستان آنها نیز گزارش شده بود. وانگهی، ما به طور پیوسته رویکرد خود به موضوع را با هدف توسعه مهارتهای رهبری بازنگری کردیم و بر تغییرات رفتاری پایدار و در ابعاد کوچک که تاثیرات زیادی را به همراه دارند تاکید کردیم. شما چگونه این کار را انجام می دهید؟ امروز در کتاب فروشیها کتب زیادی در موردرهبری وجود دارد. دانشگاهیان، مشاوران، مدیران اجرایی و متخصصان منابع انسانی، همگی مشتاق اند تا دیدگاههای خاص خود را در مورد رهبری سازمانی مطرح کنند. بیشتر این کتابها، بدون تردید دیدگاههای با ارزشی را در خود دارند. اما متاسفانه آنچه در این کتابها آمده است، خریداری می شود، اما خوانده نمی شود و یا اگرخوانده شود، اجرا نمی شود و اگر هم اجرا شود، پایدار نمی ماند. به اعتقاد ما این امر به دلیل آن است که نظریه پردازان رهبری، تغییرات در مقیاس بزرگ و ناپایدار را پیشنهاد می کنند. واقعیت ساده این است که وقتی ما درمی یابیم که رفتار یا سبک رهبری اعمال شده سخت وشدید است و یا با دیدگاههای ما یا محل کارمان تناسب ندارد، خیلی سریع رفتار جدید را رهامی کنیم. در نتیجه زیردستان بدگمان می شوند و منتظر می مانند تا همه چیز به حالت عادی بازگردد. در این مطالعه، ما آموزش گیرندگان را تشویق کردیم تا تنها بر روی تغییراتی که در مسائل جاری آنها کاربرد دارد متمرکز شوند. دلیل ما برای این پیشنهاد عبارت بود از: هر سال در ماه فوریه، کاناداییها تحت تبلیغاتی قرار می گیرند که آنها راتشویق می کند تا در برنامه پس انداز بازنشستگی شرکت کنند. بیشتر این تبلیغات بر روی یک مبلغ اندک در تمامی عمر متمرکز است تا یک مبلغ هنگفت فقط تا زمان بازنشستگی. به همین ترتیب، ما پیشنهاد کردیم که تاثیر تغییرات کوچک به زیردستان در طول زمان بیشتر از تغییرات بزرگ در بلندمدت است. همچنان که بهره مرکب مقدار پس انداز دوران بازنشستگی را افزایش می دهد تجربه ما نشان می دهد که نفعی که از تغییرات کوچک و متمرکز در رفتار به دست می آید بیشتر از آن چیزی است که در ابتدا فکر می کنیم. چه نوع تغییرات کوچکی مورد نظر است؟ به منظور افزایش نفوذ ایده آل، ما پیشنهاد می کنیم که رهبران کاری را که درست است، انجام دهند نه آنچه را که مصلحت است و یا از لحاط هزینه قابل توجیه. ما هم چنین پیشنهاد می کنیم که رهبران  زمانی را برای توجیه و شفافیت بخشیدن به تصمیمات خود اختصاص بدهند. تصمیم گیری براساس معیارهای ثابت موجب ایجاد احترام و اعتماد می شود و کارکنان می آموزند که چه انتظاری می توانند از رهبران خود داشته باشند. رهبرانی که در نگاه کارکنانشان به عنوان افرادی دیده می شوند که کارهای درست انجام می دهندمی توانند اعتماد آنان را نسبت به خود به دست آورند. رهبرانی که از انگیزه مبتنی بر الهام استفاده می کنند در واقع خوشبینی و شور و حرارت را به نمایش می گذارند. برقراری ارتباط با استفاده ازعبارت "من می دانم که شما می توانید این کار راانجام دهید" یک اثر توانمند رهبری است که حس خوداتکایی افراد را برای تلاش بیشتر برمی انگیزد. مطمئنا مطالعات روزنتال "8691" شاهدی برای این مدعاست. اخیرا پارکر "1998" این اصطلاح رابه نوعی دیگر تعریف کرده است . منظور او احساس اطمینان افراد برای بر عهده گرفتن نقشی فعالتر و گسترده تر از آن چیزی است که به طور سنتی برای آنان تعریف شده است. خصوصادر سازمانهایی که مواجه با قانون زدایی، جهانی شدن، تجدید ساختار و فشارهای رقابتی هستند، توانایی رهبران در برقراری ارتباط منجر به خوشبینی و ارتقای حس خوداتکایی، عامل مهمی در بهبود نتایج سازمانی است. انگیزش آگاهانه کارکنان از سوی رهبری باعث می شود که آنان در مورد مشکلات مرتبط با کار، به روشهای جدید فکر کنند. پاسخ دادن به سوال کارکنان با طرح سوالاتی از قبیل شما فکر می کنید ما باید چه کنیم؟ و یا اگر جای من بودید چه می کردید؟ ذهن کارکنان را درگیر می کند که این تعریف انگیزش آگاهانه است. هر چند این جنبه از نظریه رهبری فراموش شده است اما این موضوع از مباحث رهبری با تاکیدی که در اقتصاد امروز بر دانش کار می شود از اهمیت زیادی برخوردار شده است. براساس مطالعات ما در مورد 30 شرکت، ابعاد دانش کار شامل تعریف، ایجاد، دسته بندی و استفاده از دانش است. با ارائه رفتار منبعث از انگیزش آگاهانه، رهبران اینگونه رفتارها را توسعه می دهند و به سرعت کارکنانشان را برای توسعه ای پایدار آماده می کنند. و سرانجام همدلی فردی توانایی رهبر برای پاسخگویی به نیاز کارکنان از طریق عمل کردن به عنوان مربی، مرشد، معلم، تسهیل کننده، محرم راز و مشاور است. صرف وقت برای رفع نگرانیهای کارکنان یکی از رفتارهای کلیدی است که جلوه ای از "همدلی فردی" رهبران است. درواقع، رهبرانی که ما با آنها کار کرده ایم زمانی را در برنامه کاری خود برای قدم زدن در اطراف محیط کار در نظر می گیرند. آنها تنها به اختصاص پاداش برای کارمند در ماه اکتفا نمی کنند. این رهبران زمانی را در برنامه روزانه خود برای صحبت با کارکنان اختصاص می دهند. آنها شخصا از کارکنانشان به خاطر تلاشهای آنها در کار تشکر می کنند. درحقیقت با توان بالقوه ایجاد انگیزش کارتهای تشکر و یا کارتهای مشابه روبه رو بوده ایم. ما با مدیرانی برخورد کردیم که کارتهای تشکری که شخصا حتی سالها قبل دریافت کرده اند را حفظ کرده بودند. تحقیقات ما نشان می دهد که رهبری تغییر و تحول را هم می توان از طریق آموزش "شرکت در کارگاه" و هم از طریق گرفتن بازخورد ازکارکنان تقویت کرد، اما ترکیب آنها بیشتر از تک تک آنها، رهبری را تقویت نمی کند. برای توضیح اینکه چرا اینگونه است ما نتیجه گرفتیم که جزء اصلی در آموزش رهبران تغییر و تحول، توسعه یک برنامه عملیاتی براساس نظریه رهبری تغییر وتحول است. هم در جلسات آموزشی و هم در جلسات اخذ بازخورد، ما رهبران را تشویق کردیم تا اهدافی چالش برانگیز، مشخص و قابل دسترس را برای نشان دادن رفتارهای رهبری خاص مشخص کنند. ما بر تغییرات رفتارهای کوچک و بر اجرای تغییراتی که بتوانند در طول زمان پایدار بمانند تاکید کردیم. رهبران تشویق می شوند تا فهرستی شامل پنج هدف از این گونه اهداف را تهیه کنند. تجربه ما که براساس ادارک زیردستان به دست آمده است نشان می دهد که افراد در طول سه یاچهار ماه در نتیجه اجرای این اهداف ویژگیهای رهبری تغییر و تحول را نشان می دهند. این مشاهده با یافته های فراتحلیلی نیز سازگار است به این معنی که برنامه های هدف گذاری و بازخورد به تاثیرگذاری اساسی و بامعنا منجر می شود. جزء کلیدی در اجرای این برنامه استفاده ازطرح برنامه آموزشی است که فراتر از آموزش واقعی است. بنابراین یک ماه قبل از جلسه آموزش رهبران، ما سبکهای رهبری و نتایج همراه با آن را جمع آوری کردیم. از این اطلاعات برای ارائه بازخورد به رهبران در مورد سبک رهبری تغییر و تحول جاری آنها و ارزیابی تغییرات استفاده می شود. اطلاعات مشابهی حدود 6 ماه بعد از آموزشها و جلسات بازخورد جمع آوری شد. در دومین جلسه ارائه بازخورد با اطلاعاتی برخورد می کنند که به آنها امکان می دهد اثربخشی تغییر رفتار خود را ارزیابی کنند. استفاده از جلسه بازخورد دوم حداقل سه کارکرد مهم دارد. اول اینکه، باعث ایجاد انتظار برای تغییر می شود. به شرکت کنندگان به طور واضح گفته می شود که تغییر مورد انتظار است و اندازه گیری می شود. دوم آنکه، جلسه دوم بازخورد به عنوان یک جلسه فشار مضاعف عمل می کند و موجب تقویت تغییراتی می شود که مدیران برای تقویت سبک رهبری تغییر و تحول خود به کارمی گیرند. و سرانجام آنکه، این اطلاعات هم به آموزش گیرندگان و هم به آموزش دهندگان کمک می کند تا اثربخشی برنامه را ارزیابی کنند. این رویکرد به آموزش رهبری تغییر و تحول با نظریه یادگیری هم سازگاری دارد و دانش مفهومی را با فرصتهایی جهت تمرین و به کارگیری رفتارهای قابل مشاهده آشتی می دهد. وتن و کامرون پیشنهاد می کنند که این رویکرد به آموزش شامل چهار جزء اصلی است: 1.     ارائه اصول رفتاری 2.     تشریح اصول 3.     فرصت برای تمرین اصول 4.     بازخورد از عملکرد این اجزا هم در جریان آموزش کارگاهی و هم در جلسات ارزیابی تغییر حضور دارند. توسعه خانوادگی رهبری تغییر و تحول هرگاه که برای ارائه بازخورد به رهبران سازمانها یا مشاوره با آنها گفتگو می کنیم، همیشه به رهبرانی برمی خوریم که جایگاه فوق العاده والایی دارند. دراین موقعیتها، حس کنجکاوی ما را برآن می دارد که از آنان بپرسیم درسهای رهبری خود را در کجا فراگرفته اند. حس کنجکاوی ما وقتی افزایش می یابد که متوجه می شویم آنها این جایگاه را بدون آنکه آموزش خاصی در زمینه رهبری دیده باشند به دست آورده اند. ما در اغلب موارد با پاسخهای یکسانی برای این سوال مواجه می شویم. می گویند که آنها این روش را از والدینشان آموخته اند، از نحوه برخورد آنها بافرزندانشان. بر این اساس و هم چنین بر اساس تحقیقات دیگر که نشان می دهد چگونه والدین بر اعتقادات مرتبط با کار فرزندانشان تاثیر می گذارند، ماتصمیم گرفیتم تا بر این موضوع به صورت تجربی متمرکز شویم. ما بر روی توسعه رهبری تغییر و تحول در مورد 112 دانش آموز دبیرستانی متمرکز شدیم که عضو یازده تیم ورزشی مختلف بودند. ما دریافتیم که درک آنها از آنچه که می توان آن را سبک تغییر و تحول والدین نامید تاثیر معناداری بر جایگاه رفتارهای تغییر و تحول این جوانان و مربیان تیمهایشان داشت. آنچه که این یافته ها نشان می دهد آن است که علاوه برآموزشهای رسمی، فرصتهایی برای یادگیری رهبری تغییر و تحول در طول دوره جوانی و به صورت دوره های آموزشی طبیعی وجود دارد. این موضوع فرصتی را برای تحقیقات جدید که می تواند بر روی تاثیر والدینی شامل، معلمان، مربیان ورزشی و سایر افراد از این دست متمرکز شود به وجود می آورد و هم چنین فرصتی است برای تمرکز بر روی نوجوانان برای اینکه بفهمیم چه موقع رهبری تغییر و تحول در آنها آغازمی شود. نتیجه گیری و مباحث تحقیقاتی جاری رویکرد ما به آموزش رهبری تغییر و تحول رویکردی اثربخش است. تغییرات رفتاری شرکت کنندگان در این دوره ها، از دیدگاه کارکنان آنها بهبود در رهبری تغییر و تحول ارزیابی شده است. علاوه بر آن، به کارگیری سبک رهبری تغییر و تحول باعث تقویت نگرشها و بهبود بهره وری شده است. علیرغم این نتایج تشویق کننده، جا برای تحقیقات بعدی وجود دارد. شاید مهمتر از همه و خصوصا اکنون که می دانیم این آموزشها موثرهستند، آن است که بدانیم سازوکار آن چگونه است. اوولیو این نکته را خاطرنشان می کند که ممکن است هر مداخله ای که تاثیر مستقیمی بر عملکرد دارد، ربطی به رهبری نداشته باشد. تاثیر رهبری از طریق دخالت متغیرهایی مانند نگرش کارکنان و انگیزش آنها معلوم می شود. به عنوان مثال بارلینگ دریافت که تعهد عاطفی کارکنان به شرکت، اعتماد به مدیریت و احساس همبستگی گروهی واسطه روابط بین تصور رهبری تغییر و تحول و عملکرد گروه است. کاربونو در نمونه ای از ورزشکاران دانشگاهی، دریافت که انگیزش ذاتی ورزشکاران، واسطه رابطه میان رهبری تغییر و تحول مربیان وعملکرد آنان است . این نتایج نشان می دهد که رهبران تغییر و تحول تا اندازه ای موفق هستند که می توانند نگرشهای اساسی کارکنان را پرورش دهند. مشاهدات و تجربه ما از جریان آموزش و جلسات بازخورد، ما را به این اندیشه هدایت کرد که یک سازوکار علت و معلولی وجود دارد که از طریق آن آموزشهای رهبری مستقیما بر کارکنان تاثیر می گذارد. اول آنکه، ما دریافتیم که آموزشهای رهبری باید رهبران را قانع کند که آنهامی توانند تفاوتهایی را ایجاد کنند. این امر باعث می شود که آنها به مفید بودن خود معتقد شوند که این به نوبه خود منجر به تلاش و پشتکار بیشترمی شود. در مقابل خوداتکایی کارکنان از طریق داشتن رهبری که نمونه رهبری تغییر وتحول است، ارتقا می یابد. به طور مشابه، داشتن چنین رهبری، وابستگی گروهی، انگیزش و تعهد اثربخش کارکنان را افزایش می دهد. این نگرش است که آنها را به سمت عملکرد بهتر هدایت می کند. اگرچه پژوهشهای ما این پیشنهادها راتایید می کند، شناسایی و تایید این مسیرهای مهم و بحرانی وظیفه تحقیقات آینده است. نتایج پژوهش و تجارب ما نشان می دهد که این کاری است که ارزش دنبال کردن را دارد و پیامدهای آن برای سازمانها اساسی است.

 

برگشت به فهرست موضوعی مبحث مدیریت

آرامش پویا     [e-mail]