ارزیابی عملکرد

 

مدیریت منابع انسانی دکتر اسفندیار سعادت انتشارات سمت ارزیابی عملکرد منظور از ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که به وسیله آن کار  کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد در گذشته مدیران کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند، در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است. و هدف از ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری در باره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کار کارکنان اتخاذ نمایند. بنابر این، هدف نهایی از ارزیابی عملکرد، افزایش کارآیی و اثربخشی سازمان است نه توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف. عدم پشتیبانی مدیریت، غیر قابل اجرا بودن سیستم های ارزیابی، ناتوانی ارزیابان در ارزیابی درست و عادلانه، و عدم تناسب و انطباق سیستمهای ارزیابی با واقعیات، از جمله مشکلاتی هستند که معمولاً اثربخشی اکثر سیستم های ارزیابی را دچار اشکال می نماید. کاربردهای ارزیابی عملکرد از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می آید می توان در موارد زیر استفاده نمود: برنامه ریزی نیروی انسانی- ارزیابی معلوم می کند که آیا فرد، مهارت، تخصص و سایر شرایط لازم را به منظور احراز سمتی بالاتر دارد و برای ترفیع مقام آماده است، یا اینکه حتی دارای دانش و مهارتهای لازم برای انجام شایسته شغل فعلی خویش هم نیست. کارمندیابی و انتخاب- نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی سازمان می تواند در پیش بینی عملکرد آتی کسانی که می خواهیم انتخاب و استخدام نماییم، مفید واقع شود. تعیین روایی آزمونهای استخدامی آموزش و تربیت کارکنان تعیین مسیر شغلی- با ارزیابی فرد و کسب اطلاعاتی در این زمینه می توان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم نمود. منظور از ((مسیر شغلی))، مشاغلی است که در طی عمر کاری فرد در سازمان، یکی پس از دیگری به او واگذار می شود. حقوق و مزایا شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان- در مواردی همزمان با ارزیابی عملکرد کارمند، استعدادها و توانائیهای بالقوه او نیز سنجیده می شود و بر این اساس، مشاغلی که احتمال می رود فرد در انجامشان موفق تر باشد به عهده او گذارده می شود. تأکید بیش از اندازه بر مهارت فنی به عنوان ضابطه اصلی برای ارتقاء و نادیده گرفتن سایر مهارتهای لازم برا تصدی مشاغل بالاتر (بخصوص مشاغل مدیریتی)، از اشتباهاتی است که معمولاً رخ می دهد و باید از آن برحذر بود. شاخصهای ارزیابی به طور کلی شاخصهایی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده می شوند، باید خصوصیاتی داشته باشند که استفاده از آنها دقت، صحت و اثربخشی فرآیند ارزیابی را افزایش دهد. این خصوصیات عبارتند از: بتوان به آن اعتماد کرد- یعنی اندازه گیری شاخص در زمانهای متفاوت، کم و بیش نتایج یکسانی را عاید سازد. همچنین، شاخص باید به گونه ای باشد که اندازه گیری آن بوسیله افراد یا روشهای مختلف، تأثیری در نتایجی که از آن به دست می آید نداشته باشد. تفوتهایی که از نظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده، آنها را از یکدیگر مجزا نماید. متصدی شغل قدرت تأثیرگذاری بر آن را داشته باشد- انتخاب و اندازه گیری شاخصهایی چون هوش به عنوان عاملی مؤثر در عملکرد فرد چندان مناسب نیست، زیرا با هوش بودن یا کم هوش بودن در کنترل انسان نیست. برای کسانی که بوسیله آن ارزیابی می شوند، قابل قبول باشد. سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی می تواند مؤثر باشد که از شاخصهای واقعی، که ارتباط مستقیم با شغل دارند، استفاده شود. مراحل ارزیابی مرحله اول- در این مرحله باید هدف و منظور از ارزیابی عملکرد کارکنان معین شود. مرحله دوم- باید برای کارکنان کاملاً روشن نمود که در وظایف محول، چه انتظاری از آنها می رود. مرحله سوم- عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گیری می شود. مرحله چهارم- عملکرد (آنچه انجام گرفته) با استاندارد های عملکرد (آنچه باید انجام می گرفت) مقایسه می گردد. مرحله پنجم- نتایج حاصل از این مقایسه با فرد درمیان گذاشته می شود و تصمیمات مقتضی اتخاذ می گردد. نکات مهم در طراحی سیستم ارزیابی در هنگام طراحی سیستم ارزیابی عملکرد باید مشخص شود که سیستم برای ارزیابی فعالیتهای شغل طراحی می شود یا برای ارزیابی نتایجی که باید از این فعالیتها به دست آورد. اگر تنها نیل به اهداف و دستیابی به نتایج، ملاک و معیار ارزیابی قرار گیرد، وسیله نیل به هدف، همچنین منابع هدر رفته و ضایعات احتمالی در شغل، در سیستم ارزیابی منعکس نمیگردد. بعلاوه، مشکل دیگر این نوع معیار گذاری این است که اغلب، عدم موفقیت در نیل به هدف در اثر کوتاهی یا ناتوانی فرد نیست، بلکه مسبب اصلی، عواملی خارج از کنترل مستقیم وی مثلاً ناقص بودن اسباب و ابزار کار، جو نامساعد کاری، یا عدم همکاری دیگران با او می باشد. سرانجام باید به این نکته نیز اشاره کرد که اگر نیل به هدف تنها معیار ارزیابی باشد، هرگز از کم و کیف فعالیتهای کارمند در راه رسیدن به هدف، اطلاعی به دست نخواهد آمد و مشخص نخواهد شد چرا احیاناً او در رسیدن به هدف ناموفق بوده است و در نتیجه، نمی توان با مشاوره و راهنمایی، به او برای عملکردش کمک کرد. البته فقط فعالیتهای کارمند را ملاک و معیار ارزیابی قرار دادن نیز خالی از عیب نیست و ممکن است باعث شود تمام هم و غم کارمند در انجام همان فعالیتهایی متمرکز گردد که بر اساس آن ارزیابی می شود و از اینکه اصلاً مقصود از این فعالیتها چیست یا به چه دلیل و برای نیل به چه اهدافی انجام می گیرند، غافل بماند. با توجه به مزایا و معایبی که شرح داده شد، روشن است که یک سیستم ارزیابی هنگامی مؤثر خواهدبود که شامل هر دو معیار باشد. عوامل مؤثر در تعیین نوع سیستم ارزیابی 1- اندازه سازمان- سازمانهای بزرگ که منابع و امکانات کافی در اختیار دارند، بیشتر از سازمانهای کوچک از سیستمهای پیشرفته و پیچیده ارزیابی عملکرد استفاده می نمایند. 2- پویایی سازمان- چنانچه سازمانی پویا و دائم در حال تغییر و تحول باشد، بهتر است به جای سیستمهای پیچیده ارزیابی، از سیستمهای نسبتاً ساده تری استفاده شود که به خاطر انعطاف پذیری بیشترشان، براحتی می توان آنها را متناسب با شرایط تغییر داد. 3- سطوح مختلف در سلسله مراتب- بدیهی است مشاغل مدیریتی نسبت به مشاغل کارگری یا دفتری از پیچیدگی بیشتری برخوردارند. از این رو، معمولاً برای ارزیابی کارکنان در این دو گروه از دو سیستم مختلف استفاده می شود. سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان هنگامی موفق و مؤثر خواهد بود که انعطاف پذیر باشد و بتوان همگام با واقعیات و متناسب با تغییرات سازمانی و محیطی در آن تغییراتی ایجاد کرد. انواع ارزیابی بطور کلی ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان از طرق زیر انجام می گیرد: ارزیابی سرپرست مستقیم ارزیابی رئیس بوسیله مرئوس ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر ارزیابی گروهی ارزیابی از طریق خودسنجی زمانبندی ارزیابی تحقیق نشان داده است که بازخور دادن به فرد نقش بسیار مؤثری در بهبود عملکرد او دارد، بخصوص اگر اطلاعات بلافاصله بعد از انجام ارزیابی کارمند در اختیار او قرار گیرد. از این رو توصیه شده است که اگر هدف از ارزیابی، اصلاح معایب، راهنمایی کارمند و کمک به رشد و باروری بیشتر وی است، ارزیابی عملکرد به دفعات یا حداقل با فواصل کوتاهی انجام می گیرد. به طور کلی، زمانبندی ارزیابی عملکرد باید با نتایجی که انتظار می رود از آن به دست آید منطبق باشد. روشهای ارزیابی مهمترین روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از: · روش مقیاسی- در این روش کارکنان براساس عوامل معینی درجه بندی می گردند. یکی از دلایل عمده محبوبیت و رواج این روش، سادگی و سهولت استفاده از آن است. در روش مقیاسی، ارزیاب که معمولاً رئیس مستقیم کارکنان است، با استفاده از فرمهای بخصوصی، اقدام به ارزیابی عملکرد آنها می نماید. در فرم ارزیابی، فهرستی از صفحات و ویژگیهایی که باید مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرند. درج شده است. · عامل سنجی- از روش مقیاسی به طریق دیگری نیز می توان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده نمود. بدین ترتیب که به جای ارزیابی عملکرد بر اساس صفات و خصوصیات شخصیتی فرد، کارآیی او در انجام وظایف و مسئولیتهای ویژه ای که در شغلش دارد، ارزیابی می گردد. با استفاده از شرح شغل، ابعاد شغل و عوامل مهم آن، شناسایی و برای اندازه گیری انتخاب می شوند. · روش ثبت وقایع حساس- روش ثبت وقایع حساس عبارت است از یادداشت و ثبت عملکرد و تصمیم گیریهای بسیار خوب یا بد کارمندان حین انجام وظایف و مسئولیتهایشان. برای استفاده شایسته از این روش، ارزیاب باید از عملکرد فرد طی یک دوره کامل ارزیابی (مثلاً یک سال گذشته) یادداشت بردارد، نه چند ماه یا چند هفته آخر دوره. · روش توصیفی- در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا شرحی در باره چگونگی عملکرد فرد بنویسد. بدیهی است که موفقیت ارزیابی از این طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا می کند. · روش قیاسی- در روش قیاسی، عملکرد فردبا استاندارد از پیش تعیین شده ای مقایسه و سنجیده می شود. از جمله روشهای معمول برای تعیین استاندارد تولید در صنعت، حرکت سنجی و زمان سنجی است. از مزایای مهم تعیین استاندارد و سنجش عملکرد بر اساس آن، دقت اندازه گیری و عدم دخالت ذهنیت و قضاوت ارزشی و شخصی ارزیاب می باشد. · روش درجه بندی- در روش درجه بندی از ارزیاب خواسته می شود تا کارکنان را بر اساس یک معیار کلی (مثلاً عملکرد آنها در مجموع)، از بهترین تا ضعیف ترین، درجه بندی نماید. مقیسه دو به دو- مقایسه دو به دو نوعی ارزیابی به روش درجه بندی است که کار کقیسه کارکنان را آسانتر می نماید. در اینجا، عملکرد هریک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه می گردد. کس که در پایان این مقایسه بهترین نتیجه را به دست آورده باشد در صدر جدول قرار می گیرد. تعداد دفعات مقایسه را می توان به وسیله فرمول زیر محاسبه نمود: 2 / ] ( 1 - N ) N [ = تعداد دفعات مقایسه N ، تعداد کارکنانی است که باید دو به دو با یکدیگر مقایسه و ارزیابی گردند. گروهی از صاحب نظران معتقدند تصمیماتی که مسئولان در باره نیروهای انسانی شاغل در سازمان اتخاذ می کنند، عملاً بر اساس این قبیل ارزیابیهای مقایسه ای است، نه ارزیابیهایی که هر یک از کارکنان را مستقل از یکدیگر و بر اساس معیار و استانداردی مطلق می سنجند. برای مثال، اغلب مشاهده می شود که ارتقای فرد در سازمان، نه به علت شایستگی کامل وی بلکه به خاطر موفقیت او در انجام وظایفش نسبت به دیگران بوده است. · توزیع اجباری- در توزیع اجباری که مانند روش درجه بندی، نمونه دیگری از یک روش ارزیابی مقایسه ای است، ارزیاب باید عملکرد کارکنان را در گروههای خاصی دسته بندی نماید. گروهبندی کارکنان مطابق با توزیع نرمال بوده، هریک از کارکنان بنا به قضاوتی که از عملکرد او به عمل می آید، در یکی از این گروهها جای می گیرد. در این روش ارزیابی فرض بر این است که در هر گروه کاری عده ای از کارکنان دارای عملکرد عالی، عده ای دارای عملکرد متوسط و عده ای دارای عملکرد ضعیف هستند. · انتخاب اجباری- در این روش، ارزیاب باید از میان چندجمله توصیفی در باره کارمند، یکی را که فکر می کند شرح مناسبی در باره عملکرد کارمند باشد انتخاب کند. گروههای سه یا چهار تایی گزینه ها طوری با یکدیگر دسته بندی می شوند که ارزیاب نتواند به آسانی بفهمد کدام گزینه بیانگر عملکرد مؤثر است. به دلیل این ویژگی، روش مذکور معمولاً در مواردی به کار برده می شود که استفاده از سایر روشهای ارزیابی باعث گردد عملکرد اکثریت کارکنان به طور نامعقولی در سطح بالا ارزیابی شود. گزینه ها (جملات توصیفی) را معمولاً متخصصان اداره امور کارکنان، تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان، در اختیار سرپرستان و سایر کارشناسان قرار می دهند. کارشناسان با مطالعه گزینه ها معین می کنند که کدام یک از جملات، شرح درستی از عملکرد مؤثر و کدام یک، شرح درستی از عملکرد ضعیف در آن شغل بخصوص است. · روش مقیاسی رفتاری (RSS)- روش مقیاسی رفتاری از دو نظر با روش مقیاسی که شرح آن گذشت تفاوت دارد. اولاً، در اینجا رئیس باید رفتار مرئوس را در شغل بر اساس مجموعه عواملی بسنجد که به وسیله مطالعه دقیق شغل، ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام مؤثر شغل، ثابت شده است. یعنی در حالی که در روش مقیاسی، کارکنان بر اساس صفات کلی شخصیتی مورد ارزیابی قرار می گیرند، در روش مقیاسی رفتاری، ارزیابی بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه، رفتارهای خاصی را که ارتباط مستقیم با انجام وظایفشان دارند از خود نشان می دهند. ثانیاً، در کنار مقیاسی که برای اندازه گیری رفتار، درجه بندی شده است، مثال معینی از رفتار "خوب"، "متوسط"، "ضعیف" و غیره نیز آورده شده است تا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد. تعیین مقیاسهای رفتاری، کار بسیار دشوار و وقت گیری است. در مرحله اول، از گروهی از متخصصان و کارشناسان خواسته می شود تا نمونه هایی از عملکرد مؤثر و عملکرد ضعیف را در شغل برشمارند. این نمونه ها سپس بر حسب معیار و مشترکاتی مانند تخصص، مهارت، توانایی در تصمیم گیری و قضاوت، طبقه بندی می گردند. در مرحله دوم، نمونه های عملکرد طبقه بندی شده به گروه دیگری از متخصصان داده و از آنها خواسته می شود تا یک بار دیگر آنها را بر اساس همان معیارها طبقه بندی نمایند. این عمل در واقع، کنترل کار گروه اول است. برای تعیین مقیاسهای رفتاری، تنها نمونه هایی از عملکرد مورد استفاده قرار می گیرند که هر دو گروه در باره آن توافق داشته باشند و آنها را بیانگر سطح خاصی از عملکرد بدانند. در مرحله سوم، از میان این نمونه ها، آنهایی که به نظر می رسد بهترین نمونه از درجات مختلف عملکرد، از بسیار عالی تا بسیار ضعیف باشند، انتخاب و در مقیاس به کار برده می شوند. این مراحل باید برای تعیین مقیاسهای رفتاری برای هر شغل در سازمان تکرار گردد. از این رو، همانطور که گفته شد، طراحی و استفاده از روش مقیاسی رفتاری برای ارزیابی کارکنان، بسیار پرهزینه و وقت گیر است. علاوه بر پایایی و روایی بیشتر این روش، استفاده از آن در کاهش اضطراب و نگرانی افرادی که مورد ارزیابی قرار می گیرند و ایجاد نگرشی مثبت در آنها نسبت به سیستم ارزیابی مؤثر است. · ارزیابی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف- در مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است مسائل و مشکلاتی که در روشهای سنتی ارزیابی وجود دارد از بین برود. ازجمله اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف، ایجاد رابطه خوب میان رئیس و مرئوس، ایجاد جوی مساعد در محیط کار و در نتیجه، افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان می باشد. مدیریت بر مبنای هدف و ویژگی خاص آن، یعنی هدفگذاری با توافق متقابل، بخصوص برای کسانی که دارای مشاغل فنی و حرفه ای، سرپرستی و اجرایی هستند بسیار مناسب است. مشارکت مرئوس در هدفگذاری از جمله مهمترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار می آید. تحقیق نشان داده است کسانی که خود در تعیین اهداف مشارکت دارند، در نیل به آن اهداف بسیار موفق تر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند. در روش های معمول، کار فرد بعد از انجام آن بررسی می شود، در مدیریت بر مبنای هدف، تأکید بر حال و آینده است. این را نیز می توان یکی از امتیازات مهم مدیریت بر مبنای هدف به شمار آورد، زیرا گذشته، غیر قابل تغییر است، ولی برای حال و آینده می توان برنامه ریزی کرد. مشکلات ارزیابی عملکرد عینیت نداشتن- عینیت نداشتن یکی از ضعفهای بالقوه روش های معمول ارزیابی عملکرد است. باید تا حد ممکن، عناصری را در روش ارزیابی گنجانید که وجود آنها بر عینیت آن بیفزاید. در نظر گرفتن عواملی که در انجام کار، نقش مؤثر و مستقیم داشته و قابل اندازه گیری دقیق و صجیح باشند، قدمی در این راستاست. تعمیم- تعمیم، به عنوان مشکلی در ارزیابی، هنگامی به وجود می آید که از نظر ارزیاب، یک صفت بخصوص از چنان اهمیتی برخوردار است که به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی، همه خصایص فرد و در نتیجه، عملکرد کلی وی را در سطحی بالا ارزیابی می کند یا بر عکس، عملکرد کارمندی را به خاطر دارا بودن یک ویژگی بخصوص، به طور کلی در سطح پایین ارزیابی می نماید. به عبارت دیگر، یک عامل، چه مثبت و چه منفی، به سایر عوامل تعمیم داده می شود. سختگیری، تساهل یا محافظه کاری- بعضی از سرپرستان بسیار سختگیر هستند و کارکنان خوب را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی می نمایند. بر عکس، برخی از سرپرستان بسیار سهل گیرند و با اغماض و چشم پوشی، عملکرد کارکنان را در سطحی بالاتر از آنچه واقعاً هستند ارزیابی می کنند. گاهی نیز ارزیاب، محتاط و محافظه کار است و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف ارزیابی کند. در نتیجه، ارزیابی همه کارکنان به غلط در حد متوسط، یعنی حول و حوش مرکز مقیاس، خواهد بود. تازگی- معمولاً آنچه که اخیراً و بتازگی اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن باقی می ماند. به همین دلیل، آنچه ارزیابی عملکرد کارمند را بیشتر تحت تأثیر قرار می دهد، رفتاری است که ارزیاب بتازگی یا در گذشته نزدیک از کارمند مشاهده کرده است. کارکنان معمولاً موعد ارزیابی خود را می دانند و چند هفته قبل از آن آگاهانه یا حتی ناخودآگاه، سعی می کنند کترآیی خود را بالا ببرند. مقابله- غالباً سرپرست مجبور است که در فاصله زمانی نسبتاً کوتاهی، تعداد زیادی از کارکنان را ارزیابی نماید. در چنین مواردی امکان دارد ارزیابی هریک از مرئوسان تحت تأثیر ارزیابی نفر قبلی واقع شود، بدین ترتیب که اگر مرئوس متوسطی، بلافاصله بعد از مرئوسی ضعیف، ارزیابی گردد، به احتمال زیاد عملکردش در سطحی بالاتر از متوسط ارزیابی خواهد شد. این امر ناشی از مقایسه و مقابله این دو نفر در ذهن ارزیاب است. محاکمه به جای ارزیابی- در مواردی، سرپرست چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارد که هر نتیجه ای را بخواهد اعلام می کند. دست بردن در نتایج ارزیابی و تعبیر و تفسیر آزاد آنها به قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیماتی از قبیل افزایش پرداخت، ارتقاء یا تنزل مقام و تنبیه کارکنان از جمله نمونه های سوء استفاده از سیستم ارزیابی به وسیله بعضی از سرپرستان است. تعصبات شخصی ارزیاب- منظور از تعصب، جانبداریها، گرایشات، پیش داوریها، جهت گیریها و کج فکریهای شخص است که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه، تصمیم گیریهای او را تحت تأثیر قرار می دهند. و نیز معمولاً عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی شبیه به خودش باشند، بالاتر از سطح واقعی و عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی متفاوت با او باشند، پایین تر از سطح واقعی ارزیابی می کند. ویژگیهای سیستم ارزیابی کارآمد رعایت نکات زیر در کاهش اشتباهات سیستم ارزیابی مؤثر است: · باید سرپرستان را تشویق نمود که کارکنان خود را به طور دائم زیر نظر داشته و از چگونگی عملکرد آنها یادداشت بردارند. · در طراحی مقیاسهای ارزیابی باید دقت نمود که: الف) عوامل مهم و مرتبط با کار سنجیده شود. ب) برای هر یک از عوامل مهم و مؤثر در شغل، یک مقیاس جداگانه طراحی شود. ج) با ذکر نمنه های مختلفی از عملکرد، منظور از درجات مختلف عملکرد (مثلاً عالی، خوب، متوسط و ضعیف) برای ارزیاب کاملاً روشن گردد. · ارزیاب را نباید مؤظف به ارزیابی تعداد زیادی از کارکنان در یک نوبت یا در یک زمان کوتاه و محدود نمود. · ارزیاب را باید از اشتباهاتی از قبیل، تساهل، سخت گیری، محافظه کاری و غیره که معمولاً در امر ارزیابی رخ می دهد، آگاه نمود و با دادن آموزشهای لازم اینگونه مشکلات را از بین برد. مصاحبه پایانی مرسوم است که در خاتمه ارزیابی عملکرد کارمند، مصاحبه ای رسمی با وی به عمل آید. در واقع از این طریق است که نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارمند به اطلاع او رسانده می شود

 

برگشت به فهرست موضوعی مبحث مدیریت

آرامش پویا     [e-mail]